不同类型的技术公司，甚至同一家技术公司的不同阶段，会面对不同的管理难题。最近离开了工作6年的公司，开始找新的工作。常想，如果面试官问我这几年遇到了哪些管理难题，我该如何回答？
最近离开了工作6年的公司。在离别的日子里，无心做事只是发呆，或者刷手机消磨时间，也会忍不住的回想这些年的经历。总问自己，如果再遇到某某情况，应该怎么处理才好？还会发起一些灵魂拷问，经营公司到底是先做人？还是先做事？
加入这家公司之前，我还是一个简单纯粹的技术人，见山是山，见水是水。彼时带的团队不过10人，平时还有老板和平级经理们的帮衬，怎么看都是个刚入门的管理新手。经过这六年的洗礼，也许性格层面的缺陷难以改变，比如：依旧风风火火猛打猛冲，管与不管的度也欠了火候。但确实感到自己上了道，段位有了升级。明白了先理再管；明白了选不好也就管不好；明白了管人是管理预期；明白了管人也是生意，诚信为先。
最后这家公司，和老板是朋友，角色也不是职业经理人，更多是合伙人。除了本该做的技术管理，公司商业模式的探索和公司运营等方方面面都参与其中。也就能以更高视角看待和理解问题。很多职业经理人视角看到的难题，站在更高视角看，也许是某种趋势问题（战略问题，非战术问题），甚至可能问题本身就不是正确的问题。总结一下这几年最让我头疼的几个难题：
项目太多
其实这不是技术管理问题。问一下自己“为什么有这么多项目”？答案很明确，公司战略有问题：没找到方向，四处出击，又不能果断舍弃鸡肋方向，结果就是项目只增不减。起初钱还够，有新项目新方向就招一票人开干；后来钱不够，开新项目不敢招新人，只好旧人背着旧项目杀进新项目，身上负担越来越重。
可不可以砍项目聚焦一下？初期，觉得自己有钱有能力，四处开花结果。中期，抱着侥幸心理，不忍放弃沉默成本，没有及时收缩。温水煮青蛙，晃晃悠悠到了后期，发现情况不妙时，已是人多船大，大船换小船，到底谁下船谁上船？谁上谁下都是不愉快。此时如果狠下心，断臂求生也还有一战，可惜大家（包括我自己）都不想做坏人，宁可手拉手往死路上走。
招什么样的员工
创业公司钱少，起步验证阶段，就把角色配齐不现实。试想一下，如果尝试一个IoT相关项目，需要一个做Android工控程序的角色，要不要立马招一个？招到了，结果项目失败。新方向不需要Android开发，公司辞退员工关闭岗位。对员工短短几个月上岗下岗很不公平，对公司招聘解聘也不划算。创业公司在找到正确方向前，特别是验证商业模式阶段，应该只招多面手，即有工作弹性的员工。
如果多面手实在不好招，或者项目紧急，或者要用的技术太偏门，多面手也无法解决，宁可找外包团队也不要轻易就招一个新角色。说到这里，平时多备一些外包资源，包括正规外包公司和老同事资源，很是有帮助。
另外再说一下招与不招，招多少的问题：
- 商业模式不确认，千万不要扩充团队。
- 商业模式确认了，可以考虑适当角色有一定冗余量。例如：运维和运营岗，工作量弹性大，且产品一旦发布只要赚钱就要经营下去，没有研发不可怕，没有运维和运营可就垮了。
- 其余岗位，如果一个人能解决就不要招两个人。
- 最佳状态两个人做三个人的工作。当然工资奖金要给到位，不能让大家白幸苦。
总之，人少的团队，容易调整，沟通高效，管理成本低，每人可以多赚一些钱，皆大欢喜。
怎么算对员工好
给员工发很多奖金，每年定期涨工资，当然员工很高兴。可真正认可公司的员工，更需要的是公司活得好，活得长久，能分享长期利益；另外，工作能给他们成就感。如果以上两点保证不了，比如：公司岌岌可危，那该裁员就裁员，对大家都好；再比如，项目没起色，员工感觉不到有收获，该关停就关停；再比如，那些希望工资高，希望不996的朋友，可能一开始就不适合创业公司，招聘时大家就应该把这个问题谈清楚，不要互相耽误。对愿意分享公司长期利益，对创业公司失败风险认同，同时渴求成就的伙伴，建立坦诚互信的关系（大家互相知道，对方不会坑自己），是对他们真正的尊重和好。